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Анализ результатов деятельности французского предприятия LUMET |
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Cas Lumet
Le but est danalyser les performances dune entreprise LUMET qui produit les systemes declairage. LUMET a decide duvrir une filiale pour elargir sa clientele en developpant lactivite sur le marche de lEurope du Nord ce qui permet deviter la concurrence des firmes italiennes agissant au Sud de lEurope.
Les performances peuvent etre envisagees du point de vue defficacite, cest-a-dire comment la societe atteint les objectifs poses. On a vu que les chiffres daffaires ont augmentes ce qui signifie que le but de croissance du marche a ete atteint au moins dans cette periode. Donc on peu considerer cette societe comme performante du point de vue defficacite.
Les performances dependent aussi du controle de lactivite des filiales. Dans ce cas le controle direct nest pas efficace. Alors la direction generale doit chercher des autres possibilites du controle; par exemple; introduire une personne dans la filiale. On peut aussi ameliorer les performances en stimulant les directeurs par la possibilite de devenir president pour quils soient plus efficaces.
La mesure des performances peut seffectuer a partir des indicateurs, qui sont presentes par les directeurs des filiales. En comparant les donneed e deux annees on peut faire des conclusions suivantes: les indicateurs montrent que le rendement des capitaux investis est beaucoup plus faible dans la deuxieme usine. Or ce nest pas la cons”quence de linefficacite de la production, mais de fait que cette entreprise est nouvelle. De plus la profitabilite (resultat/CA) de la nouvelle entreprise est plus elevee que de Montpellieret accroit au cours de la periode donnee. Lactivite de lusine de Metz est caracterisee par lutilisation basse de la capacite. Cest negatif du point de vue de la couverture des couts fixes! Le moment positif concerne la possibilite future delargissement de lactivite en conquerant des parts du marche supplementaires.
A partir de cette information la direction generale ne peut juger les actions des directeurs que superficiellement. On peut la conseiller daugmenter la periodicite des compte rendus ( cela nimpliquerait pas des couts supplementaires), daccroitre le nombre des indicateurs pour lanalyse plus detaillee et dexiger des directeurs linformation concernant leurs decisions prises.
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